L'analisi delle lacune è utile per lo strumento per aiutare un'organizzazione a concentrarsi sul quadro generale. Identificando dove si trova attualmente un'azienda e dove vuole essere, diventa più facile isolare quei metodi e strategie che raggiungeranno il livello desiderato di prestazioni.
Una definizione pratica
Il concetto di gap analysis è davvero molto semplice. In effetti, molte persone usano quotidianamente una qualche forma di analisi del gap. Non appena una persona dice "Voglio perdere 10 sterline", sta eseguendo un tipo di analisi del gap nella sua testa, perché ha identificato il suo peso attuale e quello che vorrebbe fosse quel peso.
Il vantaggio dell'analisi del gap è che, identificando il divario, è più facile formulare un piano d'azione per mitigare tale divario. Prendendo l'esempio della perdita di peso, una strategia sarebbe sviluppata per perdere 10 libbre indesiderate (cioè una combinazione di dieta ed esercizio fisico che produce un deficit calorico).
Informazioni richieste
Per essere in grado di eseguire un'analisi del gap in modo appropriato, ci sono diversi prerequisiti da tenere a mente. In primo luogo, la persona o le persone coinvolte nell'analisi del gap (l'analista) deve avere una comprensione oggettiva dei problemi che devono essere affrontati. Parte di questa comprensione sarà capire quali informazioni sono rilevanti. In secondo luogo, l'analista dovrà anche sapere quali risorse reali sono disponibili. Queste risorse possono essere risorse informative, profili aziendali, politiche e procedure, dati finanziari e altro ancora. Infine, l'analista deve comprendere le barriere e le sfide affrontate nel raggiungimento delle prestazioni obiettivo.
L'uso dell'analisi del gap
Gli strumenti di analisi dei gap spaziano dai metodi statistici avanzati alla semplice domanda: "Perché non siamo a bersaglio?" Tuttavia, tre modelli sono di particolare importanza: il modello McKinsey 7-S, il modello casuale Burke-Litwin e il Nadler e Modello di congruenza organizzativa di Tushman.
Modello McKinsey 7-S
Il modello McKinsey 7-S prende il nome dalla società di consulenza con lo stesso nome. Il modello è fondamentalmente una struttura per l'esecuzione di analisi del gap. Il modello 7-S delinea sette gruppi: strategia, struttura, sistemi, stile, personale, valori condivisi e competenze.
L'analista semplicemente inserisce lo stato corrente e lo stato desiderato di ciascun raggruppamento. Mentre i gruppi sono evidenti e la semplicità è abbastanza bella, i gruppi sono anche altamente integrati. Il problema con l'alta integrazione è che non appena l'aspetto più piccolo di uno cambia, cambiano tutti. Questi cambiamenti possono verificarsi in modi abbastanza inaspettati perché i gruppi sono altamente incentrati sulle persone. Ogni volta che l'elemento umano è un punto determinante, si aspetta che la successiva definizione sia dinamica.
Di conseguenza, questo quadro non si adatta a tutte le imprese. Il modello 7-S funziona meglio in ambienti come quello manifatturiero perché ci sono un numero elevato di persone nella forza lavoro e questo fatto aiuta a mitigare le fluttuazioni, poiché influenzerebbe l'analisi.
Burke-Litwin modello casual
Il modello Burke-Litwin, creato da W. Warner Burke e George H. Litwin, è un modello di performance e cambiamento organizzativo. Il modello si concentra in particolare sulla gestione del cambiamento. Le variabili sono divise in due gruppi: fattori trasformazionali e fattori transazionali.
I fattori trasformazionali includono l'ambiente, la leadership, la cultura dell'organizzazione e le strategie. Si dice che un fattore sia trasformativo quando il cambiamento di quel fattore trasformerebbe le operazioni dell'organizzazione in qualche modo fondamentale. Questi fattori sono difficili da cambiare perché sono legati a sistemi di credenze su come dovrebbe funzionare l'azienda; i cambiamenti sono generalmente il risultato di fattori esterni.
I fattori transazionali sono denominati tali perché costituiscono le transazioni quotidiane di un'azienda. Il miglioramento di questi fattori può essere visto in iniziative di miglioramento della qualità e iniziative di efficienza, per esempio.
Il problema principale con il modello Burke-Litwin è che non c'è flusso apparente da una variabile all'altra. Di conseguenza, una società può essere in grado di definire i suoi fattori di trasformazione e transazionali, ma questo non fa molto per migliorare effettivamente la situazione.
Modello di congruenza organizzativa di Nadler e Tushman
Questo modello è il più popolare tra gli strumenti di analisi del gap. È facile da implementare e capire. Il modello, sviluppato da David A. Nadler e Michael L. Tushman, analizza i processi dell'azienda stessa e li divide in tre gruppi distinti: Input, Transformation e Output.
L'input includerebbe l'ambiente in cui opera l'azienda, le risorse che possiede (sia tangibili che intangibili) e la cultura dell'azienda. La trasformazione include i sistemi in atto, le persone e le attività. Fondamentalmente, la trasformazione include tutto ciò che trasforma l'input in output. L'output può verificarsi a livello di sistema, di gruppo o individuale.
Nell'uso del modello Nadler e Tushman, ricorda che il modello è dinamico; cambierà e dovrà cambiare nel tempo. Inoltre, la congruenza, o adattamento, tra i diversi componenti è il motivo per cui l'azienda si comporta come fa, quindi prestare particolare attenzione all'identificazione dei fattori che si adattano l'uno con l'altro. Migliore è la vestibilità, migliori sono le prestazioni dell'azienda. Questo modello agisce come una struttura per aiutare l'analista ad allineare vari fattori di un'azienda per rispondere efficacemente all'ambiente esterno e alle condizioni interne.
