Immagina che la tua attività stia crescendo a un ritmo rapido - così rapido, infatti, che decidi di andare all'estero. La creazione di punti di vendita al dettaglio, impianti di produzione o partner di distribuzione all'estero apre la tua azienda a nuovi mercati, nuove risorse e nuove strade per il profitto.
Per le risorse umane, tuttavia, presenta alcune sfide. Come dipendenti le operazioni dell'azienda all'estero? Come li gestisci? Un'opzione è quella di trasformare le operazioni in gestori di paesi ospitanti utilizzando un sistema di personale noto come approccio policentrico. Fatto correttamente, il modello policentrico può aiutarti a ridurre i costi e rispondere alle culture locali.
Suggerimenti
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Mentre è più economico e Più di successo per utilizzare i manager locali piuttosto che espatriare i manager dalla nazione d'origine, l'approccio policentrico tende a isolare la filiale dalla sede centrale della società ei manager si trovano di fronte a un soffitto di vetro indistruttibile.
Il ciclo di vita di un'azienda internazionale
Dì che un'azienda negli Stati Uniti vuole acquisire una fabbrica in Argentina. Mentre l'azienda compie i suoi primi tentativi nel Sud America, inizialmente collaborerà con rappresentanti esterni all'azienda per esplorare la nuova posizione e i mercati. Questi rappresentanti, che possono essere soci in affari o consulenti, si trovano di solito nel paese ospitante e comprendono quel paese. Le risorse umane non presentano ancora un problema dal lato non-patetico.
Ad un certo punto, l'azienda apre le proprie operazioni all'estero. Ora inizia a usare un approccio etnocentrico, dove l'azienda riempie le sue posizioni più importanti con i gestori degli Stati Uniti che si trasferiscono nel paese ospitante, l'Argentina, in questo esempio. Il quartier generale rimane negli Stati Uniti e l'azienda non porterà dipendenti argentini nella sua sede.
Spostamento verso un approccio policentrico
Man mano che l'azienda si stabilisce nella nazione ospitante, può scegliere di trasformare le operazioni in cittadini argentini per gestire la filiale. Questo è noto come il approccio policentrico al personale. I gestori locali gestiranno la filiale mentre i cittadini statunitensi continueranno a supervisionare le operazioni globali dai quartieri generali del paese d'origine. L'idea è di ridurre i costi e aiutare l'azienda a rispondere alla cultura locale.
Infine, un'azienda completamente globalizzata cercherà le persone migliori per l'occupazione in tutta l'organizzazione internazionale, indipendentemente dal paese di origine. Con un vero approccio geocentrico, sia i dipendenti statunitensi che quelli argentini avranno una pari opportunità di lavoro nella filiale argentina e nella sede degli Stati Uniti. Questa politica è attraente dal punto di vista dell'uso migliore delle competenze, ma non è sempre pratica.
Perché le aziende scelgono l'approccio policentrico?
Le aziende scelgono l'approccio policentrico per due motivi: lo è più economico e Più di successo utilizzare i manager locali piuttosto che espatriare i manager dalla nazione d'origine. Il personale locale viene pagato alle tariffe locali, il che riduce il libro paga se la filiale si trova in una regione con scale salariali più basse rispetto alla società madre. Inoltre, non esiste un pacchetto di delocalizzazione, che può far risparmiare all'azienda decine di migliaia di dollari se i gestori di un paese di origine dovessero altrimenti essere fortemente incentivati a trasferirsi all'estero.
Più significativamente, c'è un alto tasso di fallimento quando ai manager statunitensi viene chiesto di espatriare all'estero. La ricerca suggerisce che tre quarti di tutte le multinazionali statunitensi che adottano l'approccio etnocentrico hanno tassi di fallimento del 10% o più, e le aziende stanno attraversando un periodo sempre più difficile nel reclutamento di personale per le poste straniere.
Quali sono le ragioni di un fallimento espatriato?
Le ragioni principali per il fallimento degli espatriati sono:
- Il manager non può adattarsi alla cultura del nuovo paese.
- Il partner o i bambini del manager non possono adattarsi al nuovo paese. Ad esempio, ai bambini non piace la loro nuova scuola o il coniuge subisce un danno alla carriera.
- Si verificano altri problemi familiari, come la divisione delle famiglie se i bambini vengono mandati in collegio durante l'incarico all'estero.
- L'ambiente di lavoro è diverso da quello a cui il gestore è abituato, e questi problemi sono esacerbati dalle barriere linguistiche e da una rete di supporto limitata.
- Il gestore sottovaluta le sfide che derivano dalle grandi responsabilità all'estero.
Ci sono molte implicazioni nel fallimento degli espatriati, e il costo di selezionare e addestrare un manager sostitutivo è spesso la punta dell'iceberg. Le organizzazioni possono subire enormi interruzioni quando un manager esce, causando un calo della produttività, un peggioramento delle relazioni con i clienti e un peggioramento del morale. Secondo alcune stime, la sostituzione di un espatrio fallito può costare tra $ 40.000 e $ 1 milione per manager.
In questo contesto, è possibile capire perché il modello policentrico è in genere l'opzione più economica e di maggior successo.
Soffitto di vetro per manager
Mentre l'approccio policentrico ha benefici in termini di costi e longevità, per il manager stesso, può avere svantaggi significativi. Il primo è il problema spinoso di mobilità professionale. Se il manager locale è effettivamente incatenato alle operazioni del paese ospitante, come può acquisire esperienza all'estero? L'approccio policentrico limita il movimento tra il paese d'origine e la nazione ospitante. Quindi, diventa praticamente impossibile per un manager locale progredire oltre le posizioni senior nella propria filiale.
Se i dirigenti e i dirigenti delle filiali si sentono risentiti per il soffitto di vetro, hai un problema. Gli alti tassi di turnover e il morale basso sono la naturale conseguenza della limitata mobilità professionale.
Isola la sede da filiali estere
Poiché i gestori locali sono in grado di comprendere meglio i mercati locali, l'approccio policentrico è un buon modo per ridurre i pericoli di miopia culturale. La miopia si verifica quando l'azienda non riesce a capire le differenze culturali che richiedono approcci diversi al marketing e alle operazioni nel paese ospitante. Mantenere la gestione policentrica locale significa che ci sono meno barriere linguistiche e consente alla multinazionale di sviluppare forti connessioni culturali nella nazione ospitante.
Il rovescio della medaglia è che i manager dei paesi ospitanti sono essenzialmente lasciati a fare le proprie cose.Tra il paese ospitante e i dirigenti dei genitori si può creare un divario che rende difficile per il personale della sede centrale comunicare efficacemente con le parti interessate del paese ospitante o prendere decisioni strategiche.
Quando si parla di integrazione, l'approccio policentrico di solito va peggio dell'approccio etnocentrico. Quando i manager nazionali prendono un incarico straniero, portano con sé la cultura e le politiche della sede centrale. Questi manager hanno maggiori possibilità di allineare la filiale con gli interessi della sede di un manager che non ha mai vissuto o lavorato nella nazione d'origine.
Nessuna coerenza nel processo decisionale o nella segnalazione
Indipendentemente dal modello di personale impiegato, la società di solito prende le sue politiche operative dalla società madre e le adatta in modo che siano più in linea con i requisiti della controllata. Questo assicura coerenza tra le filiali.
Con una politica policentrica, le economie di scala, che dovrebbero essere acquisite man mano che le filiali seguono la stessa ricetta, vengono perse. Ci può essere incoerenza nelle strutture di segnalazione attraverso le varie filiali.
C'è anche il rischio che lo staff locale si scateni in una partita tutta sua. Ad esempio, potrebbero creare i propri standard di assunzione e promozione che sono orientati verso il quadro di riferimento del gestore host. Supponiamo che il quartier generale sia entusiasta dell'uguaglianza di genere e stia lottando per la rappresentanza femminile a tutti i livelli dell'organizzazione, fino alla dirigenza. Questa politica potrebbe giocare bene negli Stati Uniti, ma paesi come l'India hanno storicamente lottato con la diversità e gli standard di inclusione a causa di pregiudizi che sono incorporati nella cultura del paese.
C'è il rischio che insorga un conflitto tra la filiale e la casa madre a causa dei diversi processi di pensiero.
