Autori C.K. Prahalad e Gary Hamel, in un articolo "Harvard Business Review" del 1990 intitolato "Competenza principale della società", definivano la competenza di base come l'apprendimento collettivo in un'organizzazione. Significa saper coordinare diverse tecnologie di produzione, integrando tecnologie in evoluzione e offrendo valore ai clienti. Ad esempio, la competenza principale di Intel è la progettazione di semiconduttori. Le competenze chiave portano a prodotti di base che sono integrati in altri prodotti per i clienti.
Benefici
Una società può utilizzare le sue competenze chiave per costruire sui mercati esistenti e creare nuove opportunità di mercato. I consumatori e le aziende non si sono resi conto che avevano bisogno di desktop fino a quando non hanno iniziato a usarli. Apple ha mostrato al mondo le delizie per possedere un iPod. Una piccola impresa dovrebbe identificare, sviluppare e quindi concentrarsi sulle proprie competenze o competenze chiave per creare prodotti e servizi che soddisfino esigenze specifiche sul mercato e che i concorrenti non possano imitare.
Identificazione
Prahalad e Hamel identificano tre test per identificare le competenze di base: in primo luogo, una competenza di base deve espandere il mercato indirizzabile. Ad esempio, la competenza nella progettazione di microprocessori di Intel consente di partecipare a diversi mercati tecnologici come laptop, dispositivi palmari, computer desktop, sistemi di archiviazione e server complessi. In secondo luogo, una competenza di base deve fornire vantaggi per il cliente. Ad esempio, l'esperienza di Boeing nell'assemblaggio aereo ha reso possibile un viaggio veloce e conveniente. E infine, una competenza di base dovrebbe essere difficile da imitare, consentendo all'azienda di competere in modo efficace sul suo mercato. Ad esempio, Intel domina il mercato dei microprocessori, Boeing è uno dei due principali produttori di aeroplani e Wal-Mart ha rivoluzionato la vendita di big-box.
Sviluppo
Una volta identificate le competenze chiave, le aziende dovrebbero basarsi su di esse. Investire nelle tecnologie necessarie è un primo passo necessario. Ad esempio, una startup tecnologica che sviluppa un nuovo prodotto software deve investire nei più recenti strumenti di sviluppo software e in più sistemi operativi per testare il suo prodotto in modo completo.In secondo luogo, risorse umane sufficienti - tecniche e vendite - e risorse finanziarie dovrebbero essere stanziate perché uno sforzo incerto di solito porta al fallimento. In terzo luogo, dovrebbero essere esplorate le partnership. Ad esempio, le piccole start-up biotech collaborano spesso con istituti di ricerca e aziende farmaceutiche affermate per ottenere i loro prodotti attraverso test clinici e approvazione normativa. E infine, le aziende dovrebbero sviluppare una mentalità di competenze di base, che comporta il superamento dei confini organizzativi e l'identificazione delle risorse necessarie per coltivare la prossima generazione di competenze.
Considerazione: gestione del rischio
Dopo l'11 settembre e la crisi finanziaria del 2008, il professore della DePaul University Mark Frigo suggerisce che anche la gestione del rischio è diventata una necessaria competenza organizzativa di base. Le parti interessate sono interessate ai rischi che corrono le aziende e le misure adottate dalla direzione per gestirle. Frigo suggerisce che le aziende dovrebbero identificare e quantificare l'impatto dei rischi, comunicare l'impatto delle interruzioni interne ed esterne e rendere la gestione dei rischi strategica una parte integrante della gestione strategica complessiva.
