Le fasi della pianificazione aziendale e della sua gestione successoria-strategica pongono una serie di domande. Alcuni considerano quanto bene l'attuale struttura interna di un'azienda si allinea con le realtà esterne, come i mercati e le tendenze macroeconomiche. Questo inventario indica a un'azienda cosa è e dove si trova. Ora vengono le domande lungimiranti: cosa e dove vuole essere la società e come ci si arriva?
Funzione
I principali costrutti e processi di analisi aziendale strutturata della situazione aziendale, dichiarazione di missione, obiettivi e strategie - sono alla base del processo decisionale strategico di oggi. Un'azienda deve sapere in cosa consiste e cosa non è, in quali mercati può prosperare e quali sfide strutturali, competitive ed economiche deve affrontare. Deve anche definire se stesso individuando chi sono i suoi clienti e quali vantaggi unici offre a quei clienti. Solo allora l'azienda può fare i conti con la domanda fondamentale su cosa e dove vuole essere nel futuro? Questa visione definisce i suoi obiettivi operativi, compresi i prodotti, i mercati, il posizionamento e le competenze su cui investirà. L'attenzione si sposta ora sugli aspetti pratici dell'esecuzione: entrata o uscita dal mercato, sviluppo del prodotto, produzione o fornitura di servizi, prezzi, pubblicità e distribuzione.
Storia
La pianificazione aziendale iniziò negli anni '50 come una conseguenza del capital budging annuale. Le decisioni su quanto investire in un numero crescente di diverse linee di prodotti si sono rivelate sempre più complicate. Valutare il potenziale impatto di ciascun investimento sulla crescita a lungo termine dell'azienda ha semplificato il processo decisionale. Negli anni '60 e '70, l'attenzione si è spostata maggiormente verso l'ingresso in nuovi mercati. I piani dettagliati a lungo raggio hanno radunato tutte le risorse della società verso tale fine. Questi sono stati abbandonati durante la volatilità economica e il cambiamento strutturale degli anni '80 in favore dell'identificazione e dell'uso del "vantaggio competitivo" di un'impresa. Negli anni '90, le corporazioni basate sul "bottom-line" si sono rivolte allo sviluppo di competenze core flessibili in grado di soddisfare la domanda del mercato in continua evoluzione.
Utensili
I punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce analizzano le realtà imprenditoriali che un'azienda deve affrontare man mano che procede. L'analisi politica, ambientale, sociale e tecnologica identifica le tendenze che influenzano il suo ambiente esterno. La strategia competitiva traccia l'influenza degli acquirenti e dei fornitori, la probabilità dei prodotti sostitutivi, le barriere all'ingresso e all'uscita e l'intensità della rivalità tra le imprese in un dato settore. I fattori critici di successo spiegano gli obiettivi che devono essere soddisfatti senza fallire. Gli alberi decisionali descrivono gli scenari alternativi passo dopo passo; l'analisi del rischio assegna una probabilità di un risultato previsto. Il brainstorming incoraggia il pensiero visionario; il benchmarking stabilisce l'efficienza delle operazioni dell'impresa. L'analisi strategica della business unit valuta la forza di una linea di prodotti rispetto ai suoi concorrenti e l'attrattiva complessiva del segmento di settore a cui appartiene.
passi
La gestione strategica è più fluida di quanto non lo fosse la pianificazione aziendale. Un certo numero di altri passaggi possono essere intercalati o condotti parallelamente alla sequenza di base dell'analisi della situazione, della missione, degli obiettivi e delle strategie. Vengono esaminati i fattori di abilitazione interni, che vanno dalla gestione della conoscenza, al processo e alla progettazione organizzativa, all'utilizzo di nuove tecnologie. Anche fattori esterni, come alleanze interaziendali e nuove fonti di capitale, entrano nel mix. Le aziende che pensano periodicamente "fuori dagli schemi" sono più adatte a individuare mercati emergenti e concorrenza inaspettata. Un passo rimane, e alcune aziende ignorano questo passo a loro rischio e pericolo: mettere in atto un sistema per monitorare la successiva efficacia della strategia scelta.
Lasso di tempo
Gli esperti ora concordano sul fatto che la gestione strategica è un processo in corso. All'inizio, il fulcro della pianificazione aziendale era il piano quinquennale. La fiducia nelle previsioni economiche ricche di dati ha incoraggiato l'uso di un orizzonte temporale da tre a cinque anni. Ciò si adattava alle ambizioni corporative del giorno di espandersi e diversificarsi. I successivi eventi imprevisti - gli shock petroliferi degli anni '70 e la globalizzazione negli anni '80 - hanno mostrato quanto possa essere incerto il lungo termine. Gli orizzonti temporali di pianificazione si sono ridotti a un anno.
