In questo mondo fluido, tutte le organizzazioni sono influenzate dai cambiamenti. La misura in cui un'organizzazione gestisce il cambiamento spesso determina se quell'organizzazione prospererà, o addirittura sopravviverà. Pur ritenendo la "nuova normalità" dovuta all'odierna economia globale e ai progressi tecnologici, secondo lo studio IBM Global Making Change Work del 2008, i cambiamenti organizzativi sono sempre stati una costante, e da decenni esistono modelli di cambiamento organizzativo. Uno dei modelli cardine per la comprensione del cambiamento organizzativo è lo scienziato sociale Kurt Lewin, un modello a tre stadi sviluppato nel 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Scongelare
Unfreeze rappresenta lo stadio prima che si verifichi il cambiamento, il punto in cui termina lo status quo. Le organizzazioni determinano la necessità di cambiamenti e sviluppano messaggi che spiegano perché i modi attuali non funzioneranno più. Le vecchie usanze e le norme sono state sostituite. Quando ciò accade, i dipendenti hanno incertezza su come i cambiamenti avranno un impatto su di loro. Questa incertezza può portare ad una paura del cambiamento che può, a sua volta, stimolare il dissenso.
Modificare
Durante la fase di cambiamento, le organizzazioni incorporano nuovi comportamenti e l'incertezza dei dipendenti si attenua. La comunicazione e la formazione sono essenziali per aiutare i dipendenti a capire i loro ruoli nel far accadere il cambiamento. Man mano che le organizzazioni promuovono questa comprensione, le persone iniziano a comprare nuovi modi per supportare la nuova visione dell'organizzazione. È molto probabile che i dipendenti accettino il cambiamento se capiscono in che modo i cambiamenti li avvantaggeranno. Tuttavia, alcune persone - in particolare quelle che beneficiano dello status quo - potrebbero essere influenzate negativamente dal cambiamento e ci vorrà del tempo perché gli altri riconoscano i benefici.
ricongelare
Il ricongelamento avviene dopo il cambio. Questo è il punto in cui le organizzazioni stabiliscono il cambiamento come standard. Coloro che ne sono affetti abbracciano i nuovi modi di lavorare. Inoltre, il rinforzo e la misurazione dei cambiamenti di comportamento hanno luogo. Sistemi di incentivi sono messi in atto per ottenere i comportamenti desiderati. Le valutazioni delle prestazioni, le promozioni e i bonus si basano sulle prestazioni desiderate e sui risultati conseguiti. Le organizzazioni sviluppano misure oggettive per valutare i loro sforzi e formare strategie per sostenere il cambiamento nel futuro.
considerazioni
Il modello di Lewin è ampiamente visto come un modello top-down, guidato dalla direzione. I critici sostengono che il modello ignora le situazioni che possono richiedere cambiamenti dal basso verso l'alto che provengono da dipendenti non dirigenti, come spiegato da Michael W. Durant nel suo articolo "Gestire il cambiamento organizzativo". Questi critici sostengono che il successo del cambiamento guida richiede una strategia che vada oltre un insieme lineare e meccanicistico di eventi rigidamente controllati. Eppure è questo approccio meccanicistico che le organizzazioni generalmente adottano. Dal momento che la maggior parte dei progetti di cambiamento organizzativo falliscono, le organizzazioni possono prendere in considerazione l'adozione di modelli di cambiamento che facilitino la comunicazione a due vie tra manager e dipendenti dell'organizzazione, consentendo ai dipendenti di diventare protagonisti attivi nel processo di cambiamento.
