Curioso di ciò che motiva i lavoratori, lo psicologo clinico Frederick Herzberg ha intrapreso una ricerca per scoprire cosa vogliono i dipendenti dal loro lavoro. La sua ricerca, ha coniato la teoria dell'igiene della motivazione a due fattori, incentrata su ciò che motiva i dipendenti. La sua base è il comportamento umano e il soddisfacimento dei bisogni umani fondamentali. La teoria dell'igiene delle motivazioni di Herzberg fa luce su come la soddisfazione intrinseca - non solo il denaro - sia ciò che costringe i dipendenti a esibirsi a livelli ottimali sul posto di lavoro.
Che cos'è un fattore di igiene?
La ricerca sull'igiene della motivazione a due fattori di Herzberg del 1959 ha identificato diversi fattori che motivano e demotivano i dipendenti. Ha definito i fattori demotivatori dell'igiene perché questi sono fattori comuni in qualsiasi ambiente di lavoro, ma se non sono presenti, o se i fattori igienici sono in qualche modo gestiti o implementati in modo improprio, causano la demotivazione e la disillusione dei dipendenti nel loro lavoro.
Elenco dei fattori di igiene
I fattori igienici che Herzberg ha identificato durante la sua ricerca sono:
- Salari, o generalmente riferito a oggi come compensazione e benefici.
- Politiche sul posto di lavoro, come regole, procedure e processi aziendali.
- Condizioni di lavoro, inclusa la sicurezza fisica e psicologica sul posto di lavoro.
- Relazioni interpersonali con collaboratori, membri del team, colleghi e colleghi.
- supervisione, riferendosi alla relazione manager-dipendente o alla relazione tra leadership e personale.
Da dove tutto comincia: la teoria di Maslow
Herzberg ha usato la sua formazione psicologica come base per fornire consulenza manageriale per i dipendenti del settore privato e del settore pubblico. Ma non è stato fino a quando un dipendente ha chiesto a Herzberg che cosa motiva i lavoratori che considerava la gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow. La teoria della gerarchia di Maslow pone i bisogni umani su una piramide, a partire da bisogni fisiologici umani come il cibo, il sonno e la salute fisica come fondamentali per la sopravvivenza. Questi fondamentali bisogni sono i più facili da raggiungere, secondo la teoria di Maslow. Avanzando verso l'alto, anche gli umani hanno bisogno di sicurezza - come nel rifugio e nell'evitare il pericolo, e un senso di appartenenza - come nell'affetto e nell'amore degli altri. L'autostima e la fiducia degli altri sono secondi dal più alto della piramide. L'autorealizzazione è nella parte superiore della piramide e, secondo Maslow, è la più difficile da raggiungere.
Fondamentale per la ricerca di Herzberg è l'allineamento della gerarchia dei bisogni di Maslow alla vita lavorativa. I bisogni fisiologici vengono soddisfatti guadagnando un salario - la paga che i dipendenti ricevono va incontro al soddisfacimento dei bisogni fisiologici di cibo e acqua. Questi sono bisogni che sono necessari agli esseri umani per esistere, e quindi critici prima che tu possa anche pensare di raggiungere il prossimo stadio della piramide: sicurezza e benessere. La sicurezza e il benessere si realizzano anche lavorando regolarmente. La capacità di fornire riparo al dipendente e alla sua famiglia è fondamentale, ma sono bisogni secondari, secondo la teoria della gerarchia di Maslow.
Molti dipendenti hanno un senso di appartenenza solo perché trascorrono otto ore al giorno con membri del team o un gruppo di persone con cui condividono una missione comune in una struttura organizzativa. Se sentono di essere impegnati in un lavoro significativo, il senso di appartenenza potrebbe essere ancora più forte. I dipendenti si sentono accettati e apprezzati quando questo bisogno umano viene soddisfatto attraverso la stabilità del lavoro con colleghi che, per la maggior parte, godono delle loro interazioni quotidiane.
L'autostima è seconda dalla cima della gerarchia dei bisogni di Maslow e la seconda più difficile da raggiungere. Ma qui entra in gioco il riconoscimento: l'autostima dei dipendenti migliora quando riceve il riconoscimento per il proprio lavoro. Il riconoscimento non è una ricompensa; non è un dono monetario basato sulla performance dei dipendenti. Il riconoscimento è una pacca sulla spalla per un lavoro ben fatto o un pubblico "grazie" alla presenza dei loro coetanei. Oltre all'autostima del dipendente, gli altri dipendenti rispettano il dipendente riconosciuto e valutano i contributi del dipendente al team e all'organizzazione.
L'autoattualizzazione, la più difficile da raggiungere, è realizzare gli obiettivi o impegnarsi in qualcosa che prepara il dipendente alla fase successiva della sua carriera. Ad esempio, un dipendente che assume una nuova responsabilità lo sta facendo per dimostrare di essere in grado di svolgere lavori di livello superiore. Oppure è interessata allo sviluppo professionale, a seguito dell'apprendimento on-the-job o dell'esposizione a mansioni e compiti aggiuntivi.
Herzberg's Hygiene Factors
Herzberg traccia un parallelo unico tra motivatori e fattori di igiene. Li combina per creare la sua teoria dell'igiene della motivazione a due fattori. Nella sua ricerca, Herzberg ha intervistato i dipendenti per determinare ciò che sentivano di soddisfazione e insoddisfazione nel posto di lavoro. Herzberg ha stabilito che i satisferi sono motivazioni sul posto di lavoro e che i fattori di insoddisfazione sono fattori igienici. È interessante notare che, secondo Herzberg, i fattori igienici che portano all'insoddisfazione tra i dipendenti sono costanti sul posto di lavoro: salari e politiche sul posto di lavoro; condizioni di lavoro; rapporti con i colleghi di lavoro; relazioni tra supervisori e dipendenti; e supervisione generale o essere in una posizione subordinata.
I satisferi sono fattori motivanti presenti in molti ambienti di lavoro e circostanze lavorative. Secondo Herzberg, i satisferi sono mansioni, responsabilità e compiti, crescita e opportunità di avanzamento, riconoscimento e riconoscimento da parte di colleghi e supervisori. Ciò che è evidente da questa lista di satisferi è che i soldi o i premi tangibili non sono tra i satisferi.
Le scoperte di Herzberg confermano sostanzialmente la tesi secondo cui i dipendenti non lasciano il lavoro a causa della bassa retribuzione o della mancanza di ricompense monetarie, oggetto del libro del guru delle risorse umane Leigh Branham, "I 7 motivi nascosti lasciano i dipendenti". L'indagine di Branham su circa 20.000 dipendenti ha rivelato che i dipendenti cercano lavoro altrove perché non sentono che il loro lavoro sia apprezzato, non si fidano della leadership e i supervisori non forniscono il tipo di supporto di cui hanno bisogno per avere successo.
Perché i fattori di igiene sono importanti per il business
Non ci vuole uno studio di ricerca per sapere che sostenere un business è l'obiettivo di ogni azienda. D'altra parte, la ricerca è spesso l'unico modo per rivelare ciò che motiva i dipendenti (satisferi) e, al contrario, ciò che li demotiva (insoddisfazione). L'obiettivo della ricerca di Herzberg era identificare i fattori igienici che demotivano i dipendenti a causa del profondo effetto che ha sui profitti dell'azienda. Mentre i fattori di demotivazione dell'igiene sono necessari affinché un'azienda possa sopravvivere, se la manifestazione di questi fattori di igiene è decentrata, alla fine può far sì che l'azienda debba chiudere i battenti.
I fattori di igiene di Herzberg sono salari e politiche sul posto di lavoro, condizioni di lavoro, rapporti con i colleghi, relazioni tra supervisori e dipendenti e posizione subordinata. Quando i fattori di igiene sono decentrati, significa che non sono correttamente implementati, non applicati in modo coerente, disallineati con gli obiettivi aziendali o non adatti al tipo di azienda o industria.
Ad esempio, sebbene gli stipendi siano un fattore igienico necessario, molte cose possono andare storte senza un giusto pacchetto di indennizzi e benefici.Ci sono molte altre ragioni per cui i dipendenti cercano lavoro altrove, ma il denaro è una delle meno probabili ragioni per cui i dipendenti se ne vanno, secondo le ricerche di Leigh Branham. Tuttavia, la società di staff Robert Half ha intervistato i professionisti della finanza - i principali funzionari finanziari e il personale - e ha appreso che il salario e i sussidi rappresentavano il motivo per cui il 38% dei CFO e il 28% dello staff avrebbero lasciato il lavoro. Ma il turnover non è l'unica cosa che le aziende dovrebbero essere preoccupate per il fattore igiene. È un fattore cruciale per gli affari, perché salari poveri o un pacchetto di indennizzi e benefici non competitivi possono creare un basso morale tra la forza lavoro. Anche dannoso per il tuo business, sta diventando famoso per pagare bassi salari e non compensare equamente i lavoratori.
Altri fattori igienici, come le politiche sul posto di lavoro e le condizioni di lavoro, possono anche influire negativamente su un'azienda se lavorano contro i dipendenti. Quando il reparto risorse umane implementa politiche che traggono vantaggio solo dalla leadership dell'azienda, o se le condizioni di lavoro non sono sicure, è necessario aspettarsi che la soddisfazione complessiva sul lavoro diminuisca. D'altra parte, se le vostre politiche sul posto di lavoro sono ben ponderate e chiaramente comunicate ai dipendenti e alla dirigenza, tutta la vostra forza lavoro apprezzerà e si atterrà alle regole. Le politiche sul luogo di lavoro devono essere applicate in modo non discriminatorio, indipendentemente da posizione, stato o fattori non legati al lavoro come genere, etnia, razza o religione.
I rimanenti fattori igienici nella ricerca di Herzberg - i rapporti con i colleghi, i rapporti tra supervisore e dipendente e la supervisione generale o la leadership - sono tutti elementi necessari sul posto di lavoro. Anche loro sono essenziali per gli affari perché, secondo la ricerca di Branham, la scarsa leadership è uno dei motivi principali per cui i dipendenti cercano opportunità altrove. Rapporti inefficaci sul posto di lavoro possono causare il disimpegno e la demotivazione dei dipendenti.
Le aziende che apprezzano i loro dipendenti non avranno questi problemi dal momento che si concentrano sullo sviluppo del team e sullo sviluppo del team per favorire relazioni di lavoro coese e collaborative. Dare un valore elevato ai dipendenti è il modo in cui le aziende cambiano i fattori di igiene di Herzberg e li fanno lavorare per l'azienda invece di consentire a questi fattori di causare malessere sul luogo di lavoro.
Come mantenere i dipendenti soddisfatti
La ricerca di Herzberg è una sorta di libro di esercizi per i datori di lavoro. Sulla base dei motivatori che identifica, mantenere i dipendenti soddisfatti dovrebbe essere semplice per i datori di lavoro. I satisferi sono mansioni, responsabilità e compiti, crescita e opportunità di avanzamento, riconoscimento e riconoscimento da parte di colleghi e supervisori. Per essere motivati, le mansioni, le responsabilità e i compiti dei dipendenti dovrebbero essere abbinati alle loro capacità, qualifiche e interessi. Questo processo inizia con il processo di assunzione e selezione e dovrebbe continuare per tutto il rapporto di lavoro.
I lavori e le loro esigenze sono destinati a cambiare nel tempo. È importante avere descrizioni accurate del lavoro, ma semplicemente aggiornare la descrizione del lavoro non è sufficiente. Un'analisi del lavoro è essenziale e ottenere un feedback dai dipendenti sulle loro responsabilità e attività quotidiane è fondamentale per mantenere descrizioni accurate del lavoro. Uno dei modi in cui questo soddisfacente può motivare i dipendenti è quello di esplorare le rotazioni del lavoro. La rotazione del lavoro espone i dipendenti ad altri lavori e funzioni all'interno dell'azienda. Dà anche loro l'opportunità di acquisire nuove competenze e di conoscere altre aree dell'azienda che le interessano.
Mentre una buona combinazione di competenze, qualifiche, interessi, responsabilità e compiti dei dipendenti è una motivazione, così come la crescita e le opportunità. Fornire ai dipendenti l'opportunità di imparare e crescere nel loro settore trasmette un messaggio importante. Dice che apprezzi il contributo dei dipendenti e che sei interessato e investito nel loro successo. Victor Lipman, un contributore di Forbes, afferma nel suo articolo del gennaio 2014: "Il potenziale per la crescita è un enorme creatore di motivazioni." E non sono solo le promozioni e le rilanci che Lipman dice essere motivatori. Egli comprende anche "crescita finanziaria, crescita della carriera, crescita professionale e crescita personale".
Un approccio a tutto tondo per fornire opportunità di crescita può creare una forza lavoro impegnata e soddisfatta. In questo contesto, la crescita professionale e la crescita personale possono essere opportunità che non sono direttamente correlate al lavoro attuale del dipendente. Quando offri ai dipendenti la possibilità di apprendere una nuova abilità o di guidare un progetto perché dimostrano le capacità tecniche o le capacità di leadership di cui hai bisogno, è una crescita professionale e personale. È anche un riconoscimento quando si seleziona un dipendente in base alle sue capacità e attitudini e il riconoscimento è uno dei motivi che Herzberg identifica.
Riconoscere i dipendenti per il loro contributo è una tremenda forza motivante. Il riconoscimento del dipendente e la ricompensa dei dipendenti sono due concetti molto diversi: è quest'ultimo che coinvolge denaro, come un bonus o un regalo per mostrare il tuo apprezzamento. Il riconoscimento, tuttavia, può includere qualsiasi cosa, da un casuale "grazie per un lavoro ben fatto", a elogiare l'impiegato per il suo lavoro durante una riunione di tutto il personale. Riconoscere i risultati dei dipendenti, in particolare quando i colleghi sono presenti, è un modo ideale per motivare i dipendenti. Questo può motivare tutti i dipendenti, non solo il dipendente che riconosci. I dipendenti che testimoniano pubblicamente (o privatamente) il proprio datore di lavoro lodando le realizzazioni di un collega non solo sono orgogliosi del collaboratore, ma in genere pensano molto alla società per il riconoscimento dei dipendenti.
