Il budget in un'organizzazione, noto anche come processo di pianificazione annuale, è progettato per fornire ai manager un piano per il funzionamento della società. Il budget mostra ciò che la società intende spendere per generare ricavi, quali sono i ricavi previsti e il profitto che l'azienda guadagnerà se raggiunge i propri obiettivi di fatturato. Anche all'interno di aziende in cui il sistema di budgeting è in vigore da diversi anni, il processo non è completamente efficiente.
Approccio tradizionale Riassunto
L'approccio tradizionale al bilancio è una combinazione di metodi di bilancio top-down e bottom-up. Top-down significa che il top management definisce gli obiettivi per l'anno e li comunica lungo la catena di comando. Nel budget bottom-up, i responsabili di reparto preparano i budget per il segmento di business di cui sono responsabili e inviano il budget al top management per il consolidamento in un budget o piano aziendale.
Obiettivi non realistici
Gli obiettivi fissati dai senior executive includono specifici obiettivi di crescita dei ricavi e linee guida relative alle spese. Una società potrebbe fissare un obiettivo di aumentare le entrate del 10% o ridurre i costi del 5%. A meno che le persone al vertice non sollecitino input dai responsabili dei dipartimenti che hanno la responsabilità di raggiungere i risultati, è probabile che gli obiettivi siano visti dai manager di livello inferiore come arbitrari, ingiusti e non raggiungibili.
Non incluso
L'approccio dal basso verso l'alto può significare che solo il personale dirigente contribuisce alla produzione dei budget dipartimentali - i dipendenti al di sotto del livello manageriale non sono inclusi nel processo. Questi dipendenti hanno spesso informazioni chiave che potrebbero portare a un piano più realistico e realizzabile. Il personale di vendita, ad esempio, può sapere che alcuni prodotti stanno iniziando a declinare in popolarità con i clienti, quindi le risorse di marketing dovrebbero essere distribuite ai prodotti con un maggiore potenziale di crescita.
Il budget sale sempre
Per preparare i propri budget, i responsabili di reparto spesso prendono il budget dell'anno scorso e aggiungono un importo incrementale, ad esempio l'8%, per coprire gli aumenti di costo ipotizzati. Non si prendono il tempo di esaminare tutte le spese per gli elementi pubblicitari per vedere se ci sono aree in cui i fondi sono stati sprecati. Quello che dovrebbero fare è cercare le spese che non hanno contribuito a migliorare l'efficienza o la crescita delle entrate e tagliarle dal budget del prossimo anno, non aggiungerne l'8%.
Imbottitura, quindi Taglio
I dirigenti di reparto esperti sono abili nel giocare al "gioco del budget". Sanno che il top management prenderà il budget che hanno inviato e ne triterà una certa quantità, quindi chiedono più denaro di quello di cui hanno realmente bisogno. Quando il budget rivisto viene approvato, risulta che hanno ottenuto tutto ciò che volevano in primo luogo. Ciò penalizza altri dirigenti che erano sinceri nei loro sforzi per presentare previsioni di spesa realistiche e poi hanno dovuto affrontare la riduzione del loro budget.
Rigidità
Le aziende possono utilizzare il budget come dispositivo punitivo piuttosto che come linea guida. I manager che non raggiungono precisamente i risultati previsti sono sottoposti a severe critiche da parte dei dirigenti e potrebbero persino ricevere scarsi risultati. La verità è che un'azienda raramente raggiunge i suoi numeri di previsione. Troppe variabili influenzano le prestazioni dell'azienda, compresi i concorrenti che diventano più forti o l'economia che si indebolisce. Il top management deve tenere conto di questi fattori quando valuta le prestazioni di un responsabile di reparto e non considera le variazioni dal solo budget.
