Nel 1968 il fondatore del Boston Consultant Group, Bruce Henderson, creò la matrice BCG, cambiando il modo in cui le società valutavano le loro attività commerciali. Questa matrice definisce chiaramente le componenti di un portafoglio di attività, segmentando le unità strategiche di un'azienda - parti del business che possono funzionare autonomamente - in quattro categorie di base: mucche da mungere, stelle nascenti, punti interrogativi e cani. Dopo che un'azienda ha analizzato un mercato e identificato i suoi vari punti di forza, punti deboli, opportunità o minacce, l'azienda può valutare le componenti del proprio portafoglio, in base alla posizione competitiva e agli effetti sulla crescita del business.
Mucche in contanti
Le parti mature del business sono le sue mucche da mungere. Questo componente del portafoglio contiene le business unit ben sviluppate e ad alto reddito. Le vacche in contanti hanno una grande partecipazione nel mercato concorrenziale e pertanto generano un flusso costante di entrate.Tuttavia, hanno anche un basso potenziale di crescita, il che significa che ci sono opportunità limitate per ulteriori sviluppi o per ottenere quote di mercato aggiuntive. Il vantaggio delle mucche da mungere è che, a parte un gruppo dirigente, richiedono poco capitale per sostenere la loro posizione nel mercato. Nel settore della moda couture, la vacca da mungere potrebbe essere la collezione della firma: genera un reddito costante e ha una clientela consolidata, benché selezionata. Ma la probabilità che ci sarà un boom delle vendite in capi artigianali è sottile.
Stelle nascenti
Non tutte le unità aziendali nel portafoglio possono essere una stella nascente. Anche se le stelle nascenti portano molte entrate, richiedono più risorse e capitali da mantenere. Le stelle nascenti sono la componente del portafoglio che ha il maggior potenziale di crescita e quindi possono utilizzare molte risorse dell'azienda. Ad esempio, la stessa compagnia di moda potrebbe avere una redditizia linea prêt-à-porter che attira un vasto pubblico. Poiché una collezione di prêt-à-porter può essere distribuita in più punti vendita al dettaglio rispetto a una collezione di alta moda, richiede più promozioni al dettaglio e pubblicità per mantenerla in cima alla mente dei clienti. Anche se porterà più entrate rispetto alla collezione couture, richiede anche più risorse.
Punti interrogativi
Le aziende si chiedono se continuare o meno a investire in una business unit quando non sta andando bene in un mercato emergente. I punti interrogativi sono la componente del portafoglio che potrebbe avere un potenziale di crescita, perché i mercati che occupano hanno molto spazio per la crescita. Pertanto, una società dovrà determinare se è possibile investire di più nella business unit, con la speranza di trasformarla in una stella nascente. Un esempio calzante sarebbe se la casa di moda lanciasse una nuova collezione di laptop di marca, in un momento in cui le vendite di laptop erano in aumento. L'estensione del prodotto non sta andando bene, ma le vendite potrebbero migliorare se la casa di moda aggiorna il software del laptop. La compagnia deve decidere se valga la pena investire denaro aggiuntivo nei laptop guasti o ridurre le perdite.
Cani
I cani sono componenti di un portafoglio che sono unità aziendali a basso rendimento in mercati competitivi inadatti. Queste unità di business sono in pareggio o perdono denaro. Un mercato poco attraente potrebbe essere il risultato di una saturazione concorrenziale o di una declinazione del mercato. Sarebbe inutile per una società investire risorse aggiuntive in unità di business situate in un tale clima di mercato. Ad esempio, se dopo ulteriori ricerche di mercato, la società di moda scoprisse che la domanda di computer portatili stava diminuendo a causa dell'emergere di una nuova e più portabile forma di tecnologia, non avrebbe senso per la società di moda investire ulteriormente nel business unità.
