Earned Value Analysis (EVA) è uno strumento preferito ma controverso per la gestione del progetto che fornisce una misurazione oggettiva delle prestazioni del progetto in termini di ambito (compiti), pianificazione (tempo) e budget (costo). I sostenitori affermano che l'EVA misura quanto tempo e denaro stanziati per un progetto sono "guadagnati". I suoi detrattori dicono che l'EVA può travisare il vero stato del progetto in termini di pianificazione o spesa.
Analisi del valore realizzato
EVA utilizza il programma e il budget pianificati insieme a ciò che è effettivamente accaduto per sviluppare tre valori che indicano la salute relativa di un progetto. Questi valori sono: Valore pianificato (PV), che è il costo preventivato delle attività che dovrebbero essere completate; Earned Value (EV), che è il costo totale del budget delle attività complete; e costo effettivo (AC), che è il totale delle spese fino ad oggi.
Esempio: il budget del progetto è $ 100.000. Il 60% delle attività dovrebbe essere completato, quindi il PV è di $ 60.000. Solo il 50% delle attività è effettivamente completato, il che equivale a $ 50.000 EV. AC è $ 65.000.
Varianze EVA
EVA calcola due varianze: varianza di costo (CV) = EV - AC, e schedule variance (SV) = EV - PV.
Utilizzando i valori nella Sezione 1, CV è meno $ 15.000. È costato $ 65.000 per completare $ 50.000 di lavoro pianificato. SV è meno $ 10.000. Il progetto è in ritardo di $ 10.000 di lavoro.
Indici EVA
Due indici indicano le prestazioni del progetto. Indice di prestazione di costo (CPI) = EV / AC. Schedule performance index (SPI) = EV / PV. Utilizzando i dati nelle sezioni 1 e 2, l'IPC è 0,77 e l'SPI è 0,83.
Se gli indici sono uguali a uno, il progetto è in programma / su budget; meno di uno, il progetto è in ritardo rispetto al programma / oltre il budget; e più di uno, il progetto è in anticipo rispetto al programma / sotto budget.
Problemi CPI
Una volta che un progetto ha superato / sotto budget, il CPI rimane sostanzialmente lo stesso per il resto del progetto, a meno che EV o CA non cambino significativamente. L'IPC dipende dalla CA per la precisione. Se AC non include tutti i costi e i pagamenti appropriati, l'IPC può essere inaffidabile.
Problemi SPI
EVA non può distinguere un'attività critica da un'attività non critica. L'SPI può essere fuorviante quando un'attività non critica in anticipo sulla pianificazione oscura un'attività critica inattesa. L'SPI può indicare un progetto più sano della realtà attuale.
Perché non EVA?
I project manager danno molte ragioni per non utilizzare EVA, comprese le spese da implementare, richiede il software EVA, coinvolge molti altri in molti dipartimenti, divulgano più informazioni di quanto desiderato ed è troppo complesso.
Se l'ambito, la pianificazione o il budget del progetto sono mal definiti, i suoi obiettivi e risultati sono vaghi, la Work Breakdown Structure (WBS) è incompleta, il sistema di raccolta AC non segnala i costi tempestivamente, la gestione esercita indebita influenza o distrazione o il tempo per impostare correttamente i dati non è disponibile, EVA può essere una perdita di tempo.
