Le aziende che pianificano un nuovo processo o cercano modi per migliorare una procedura corrente possono impiegare la mappatura del flusso di valore (VSM), un metodo che evidenzia graficamente le aree dell'operazione che o aggiungono già il maggior beneficio o hanno bisogno di miglioramenti. Inoltre, piuttosto che un progetto autonomo, la mappatura del flusso di valore in sé può diventare un processo continuo, per introdurre un miglioramento continuo della qualità all'interno della pratica aziendale, dalla fabbrica al servizio clienti fino alla sala del consiglio.
Descrizione
VSM come sistema aiuta un team di processo a identificare i rifiuti dai processi di un'azienda mappando una procedura dal punto di vista del prodotto. Il "valore" nella mappatura del flusso di valore è semplicemente tutto ciò che un cliente considera valido. VSM è correlato al modello di produzione snella, in cui l'obiettivo è eliminare tutto ciò che non è necessario per la produzione di un prodotto, da materie prime o inventario in eccesso a fasi aggiuntive o tempo incorporato nel processo. Il team VSM analizza ogni fase o fase di un processo per determinare se qualcosa viene aggiunto al prodotto finale che lo avvicina a ciò che i clienti desiderano. Se non viene aggiunto nulla, la fase può essere ulteriormente sezionata per determinare cosa esattamente è sprecato nel passaggio, se non il passaggio interamente. Meno rifiuti vengono conservati nel processo, più produttivo può essere il processo.
Storia
Toyota ottiene credito per lo sviluppo di VSM negli anni '80. L'ingegnere capo Taiichi Ohno e il suo sensei Shigeo Shingo hanno concepito un'operazione ideale osservando le operazioni della Ford Motor Company: un sistema di assemblaggio costituito da workstation sincronizzate e contigue, senza scorte di materie prime o parti. Mentre analizzavano il sistema nei suoi singoli componenti, continuavano a mettere in discussione ed eliminare gli ostacoli che ostacolavano le prestazioni di questo sistema "just-in-time".
Benefici
Oltre a migliorare la produttività, l'impegno in un progetto VSM offre numerosi vantaggi a un'azienda. Consente ai membri di superare una specifica fase o passaggio per comprendere meglio l'intero processo: il flusso di lavoro, inclusi i collegamenti tra i vari reparti. Fornisce ai membri del team (spesso provenienti da vari dipartimenti) un linguaggio comune per discutere le operazioni in cui si trova la loro azienda e li costringe a rivedere criticamente ciò che la loro azienda offre al cliente. Fa sì che i membri facciano un passo indietro e osservino obiettivamente i processi della società, passando letteralmente attraverso il processo dal punto di vista del prodotto. E non solo indica gli sprechi e le sue fonti, ma consente di reindirizzare le risorse sprecate verso punti più produttivi, portando ancora più valore ai prodotti e ai servizi dell'azienda.
Vocabolario
I termini utilizzati in VSM si riferiscono a una dicotomia tra valore e rifiuto. Qualsiasi "valore aggiunto" è una procedura, una fase, un materiale o un sottoassieme che aggiunge qualcosa che i clienti considerano degni di acquisto o avvicina il prodotto al completamento. Se il processo richiede risorse di capitale (materiale, tempo, denaro) e non aggiunge valore, può essere considerato uno spreco.Poiché la Toyota impiegava molto tempo a pensare ai rifiuti, aveva termini specifici relativi ai "rifiuti": "muda", ogni attività che non aggiunge valore; "mura", o incoerenza, che può essere sanata consegnando la parte giusta al posto giusto al momento giusto; e "muri" o sovraccarico, che possono essere alleviati standardizzando il flusso di lavoro. Questo tema generale di continuo sforzo per il miglioramento, dallo stato attuale allo stato futuro ideale, è chiamato "kaizen".
limitazioni
VSM è uno strumento specifico per migliorare la produttività; come tale ha dei limiti. Innanzitutto, poiché richiede un passaggio a livello di prodotto attraverso un processo, ignora l'elemento umano. Lo strumento è altrettanto utile quanto i suoi detentori, che devono avere cura di determinare esattamente quale processo cade sotto esame; più specifico è il processo, meglio è. Come notato in precedenza, VSM ha le sue radici nel settore automobilistico, un processo di produzione molto specifico di un prodotto molto complesso prodotto in gamme relativamente strette con volumi molto elevati. VSM può diventare impantanato quando si analizza un processo con volumi bassi o che coinvolgono molte personalizzazioni (tutte le eccezioni, nessuna regola standard). Infine, VSM richiede un team dedicato con almeno un po 'di formazione in background e una terminologia specifica di strumenti, mappe e diagrammi di flusso per essere veramente efficace.
