Quando diventa necessario cambiare qualcosa in un'organizzazione, c'è una naturale resistenza al cambiamento e questa resistenza porta al conflitto tra i sostenitori del cambiamento e quelli che resistono. Il modo in cui viene gestito il cambiamento dipende da molti fattori, tra cui il tipo di organizzazione e l'importanza del cambiamento. Se il cambiamento è necessario al fine di mantenere le finanze dell'organizzazione a livello operativo, il ritardo nel cambiamento può essere disastroso. John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger sono esperti nella gestione organizzativa e hanno identificato sei approcci al cambiamento.
Comunicare con i membri dell'organizzazione l'obiettivo per le modifiche richieste. Spiega i potenziali problemi che si verificano se il cambiamento viene rifiutato. Il primo approccio elencato da Kotter e Schlesinger è l'approccio all'educazione e alla comunicazione. Quando il cambiamento viene implementato con una mancanza di comunicazione da parte dei leader organizzativi, la resistenza si stabilisce con fermezza a meno che i membri non siano consapevoli solo di ciò che è in gioco. È importante educare e comunicare prima dell'implementazione del cambiamento.
Chiedi idee. Una volta che ai membri dell'organizzazione è stato detto qual è il problema attraverso l'educazione e la comunicazione, chiedere loro di partecipare al cambiamento e coinvolgerli nel processo può servire per abbattere la resistenza al cambiamento. Il secondo approccio è chiamato partecipazione e coinvolgimento. Se i membri sentono di far parte del cambiamento, sono più propensi a supportare anche i cambiamenti più radicali. Assegna attività o lavori ad alcuni di questi membri e chiedi loro di riferire regolarmente sui progressi.
Preparare la gestione per supportare le decisioni dei leader, mentre allo stesso tempo essere aperti alle preoccupazioni dei dipendenti. Questo terzo approccio è chiamato Facilitazione e Supporto. La gestione può aiutare a facilitare il cambiamento attraverso sessioni di formazione speciali sui tempi dell'organizzazione.
Negozia con coloro che percepiscono un effetto negativo dal cambiamento. A volte un cambiamento può richiedere ad alcuni membri di perdere qualcosa. Se i membri hanno ricevuto la comunicazione e gli è stato richiesto un contributo, a volte una negoziazione per scambiare un effetto indesiderato a seguito del cambiamento per un effetto più desiderabile può far capitolare un membro riluttante. Questo approccio è chiamato approccio di negoziazione e accordo. Questa è l'ultima delle "belle" opzioni per affrontare il cambiamento.
Cooptare la partecipazione di coloro che sono più resistenti al cambiamento. Questo approccio è chiamato manipolazione e cooptazione. La direzione invita i resistori a far parte di un gruppo di pianificazione della gestione del cambiamento semplicemente per il gusto delle apparenze. Questi resistori hanno un ruolo simbolico ma non sostanziale nel processo di cambiamento. Questo viene fatto solo quando i resistori non hanno la capacità di creare ulteriore o ulteriore resistenza negli sforzi di cambiamento.
Costringere la partecipazione di resistori. Questo è l'approccio chiamato coercizione esplicita e implicita. È usato quando la velocità di cambiamento è della massima importanza. Un primo esempio di ciò è quando Lee Iacocca prese il posto di Chrysler come CEO. I sindacati stavano minacciando di scioperare mentre la società era diretta alla bancarotta. Poiché i contratti sindacali significavano che i dipendenti avrebbero ricevuto i pacchetti di uscita, una Chrysler chiusa avrebbe comunque dovuto indebitarsi per pagarli. Iacocca era in piedi davanti a tutti gli impiegati e li informava che aveva centinaia di posti di lavoro disponibili a $ 14 l'ora. Ha anche detto di non avere posti di lavoro disponibili in più e ha insistito sul fatto che avrebbe chiuso la società e sarebbe fallito. Poi disse loro che il suo stipendio per quell'anno era di un dollaro. Il cambiamento non è stato contrastato e ha effettivamente salvato Chrysler dalla bancarotta.
