Lean è la metodologia di miglioramento continuo, adattata dal Toyota Production System. Coinvolge i dipendenti a tutti i livelli, in particolare i lavoratori delle linee, nell'identificazione e nell'eliminazione degli sprechi in tutte le sue forme. Ciò che rimane è un lavoro a valore aggiunto che soddisfi i clienti. Libera anche la capacità in eccesso, consentendo più lavoro e maggiori profitti. La Lean è una metodologia in corso, poiché nuove forme di spreco si presentano continuamente. L'organizzazione può sempre migliorare.
Definire i flussi di valore
Lean definisce i flussi di valore, la via diretta per soddisfare il cliente. In un ambiente di produzione (ad esempio, un produttore di automobili), il flusso di valore comprende la superficie di produzione del prodotto, l'autostrada in cui vengono spedite le auto, il concessionario in cui sono esposte le auto e la consegna al cliente. Include anche le funzioni di vendita e assistenza.
Identificare i rifiuti
Coinvolgete i dipendenti a tutti i livelli che lavorano sul flusso di valore, inclusi i lavoratori dalla spedizione in entrata, dalla produzione, dalla spedizione in uscita, dalla logistica e dalle vendite, nell'identificazione dei rifiuti lungo quel flusso di valore. Questo è noto come kaizen, un termine giapponese.
Lean riconosce sette forme generali di spreco: sovrapproduzione, attesa, inventario, sovrasfruttamento, movimento, trasporto e difetti.
Un addetto alla produzione che aspetta pigramente mentre la postazione di lavoro "a monte" si arrampica per finire i suoi compiti può identificare lo spreco di attesa. Un altro addetto alla produzione che osserva che la postazione di lavoro "a valle" si trova su un altro piano della fabbrica può identificare il movimento sprecato. Un tecnico dell'assicurazione della qualità o un rappresentante dell'assistenza clienti possono identificare lo spreco di difetti.
Questo progetto di una volta è un kaizen su vasta scala. Un kaizen è solitamente più concentrato e si rivolge a pochi dipendenti in una particolare funzione o dipartimento, mirando a una particolare opportunità di miglioramento; ma questo kaizen su larga scala familiarizzerà i dipendenti con l'idea.
Lean Off the Value Stream
Conduci i kaizens dal flusso di valore, in aree come caffetteria aziendale, sicurezza, manutenzione e contabilità. In questo modo si tratta dell'organizzazione come cliente e si riducono i costi del business e, successivamente, il costo della merce venduta. Questo alla fine serve anche il cliente.
Un obiettivo di lean è migliorare l'ordine di incassare. Reagendo rapidamente a un ordine cliente e consegnando rapidamente e senza difetti, un'azienda realizza il profitto più rapidamente. Contabilità può migliorare l'order-to-cash con miglioramenti del risparmio di tempo e di manodopera come avvisi di spedizione avanzati e fatturazione automatica.
Automatizzare
Un popolare assioma snello è "regole, non strumenti", il che significa che la risposta alla soddisfazione del cliente non è la tecnologia, ma il giudizio umano e l'ingegno. Un secondo assioma è "trapano, bambino, trapano", il che significa che per un lavoratore svolgere qualsiasi compito, ma nella sua competenza di base, la saldatura per un saldatore, la guida di un conducente, è probabilmente uno spreco.
Questi assiomi sono in qualche modo contraddittori; un addetto alla produzione che sta compilando i documenti non sta producendo. Questo è uno spreco, quando quel lavoro di ufficio può essere creato automaticamente.
Aziende come Boeing, Ford e Toyota sono forti sostenitori della lean, ma sono anche forti sostenitori della raccolta automatica dei dati. Boeing utilizza l'identificazione in radiofrequenza nel suo enorme stabilimento di produzione a Seattle, nello stato di Washington, per automatizzare l'acquisizione dei dati e per tenere traccia delle parti, liberando i suoi operai nella produzione.
Implementa i social media
Le organizzazioni snelle lottano per apportare miglioramenti a livello di sistema; un dipartimento, o uno stabilimento in una multinazionale, può apportare miglioramenti che altri reparti o impianti non hanno.
Toyota ha originariamente utilizzato il modulo A3 (chiamato per le dimensioni della carta utilizzata in Giappone), che è semplicemente un'idea scritta per un miglioramento. Ciò potrebbe innescare un kaizen o un manager potrebbe semplicemente approvare la modifica.
Siemens USA adotta un approccio completamente diverso, consentendo ai suoi dipendenti di fare blog internamente. Pertanto, i dipendenti che scoprono un'area di miglioramento li condividono immediatamente con i dipendenti Siemens in Germania. Questo non è frivolo; come ha osservato un dipendente della Siemens, il management "pensa che sia grandioso. Condivide le sue conoscenze specialistiche con un dipendente in qualsiasi parte dell'azienda che può trarne beneficio. "Microsoft ha creato in modo simile il suo" Academy Mobile ", che fornisce strumenti e risorse per i dipendenti per creare podcast e condividere idee a livello aziendale. "È un approccio molto migliore alla condivisione della conoscenza che attendere la prossima riunione programmata o trascorrere ore a cercare nella intranet aziendale per e-mail, discussioni o documenti", hanno scritto gli autori di "Tactical Transparency".
