La Lean Manufacturing ora è una pratica commerciale ampiamente riconoscibile, ma è anche una cosa che sta diventando un po 'stantio. Lean si basa in gran parte sul Toyota Production System (TPS), che Toyota Taiichi Ohno ha descritto nel suo libro del 1978 "Toyota Production System, Beyond Large Scale Production". Lean è un concetto di guida degli scarti dei processi e della produzione, per fornire prodotto a zero difetti, piacevole per il cliente e altamente redditizio. Persino la Toyota si sforza di farlo, come rivelato dalla Toyota all'inizio del 2010. Esistono diversi metodi per rivitalizzare un'impresa manifatturiera snella.
Lean Wireless
Incorporare la tecnologia di automazione wireless nella produzione per il tracciamento degli ordini. Ciò elimina lo spreco di immissione manuale dei dati e aiuta a identificare difetti e colli di bottiglia in un processo, con informazioni reali.
Lean sostiene tipicamente "regole, non strumenti", nel perfezionare i processi aziendali e eliminare gli sprechi in tutte le sue forme (come prodotti difettosi e movimenti eccessivi). Tuttavia, le imprese tra cui Boeing, Whirlpool e l'aeronautica degli Stati Uniti, che sono tutti riconosciuti leader snelli, hanno anche programmi forti per implementare la tecnologia wireless. Claus Heinrich, CEO di SAP AG, ha definito questo documento come "consapevolezza del mondo reale" nel suo libro "RFID and Beyond." Ciascuna di queste iniziative utilizza l'identificazione a radiofrequenza, o RFID, che è piuttosto simile a un codice a barre abilitato alla radio.
La Boeing, ad esempio, fornisce alcuni dei suoi dipendenti ai dipendenti del punto vendita con i quali possono chiedere l'approvazione immediata del cambiamento tecnico. Confrontalo con i cerchi di qualità e le forme A3 (con le quali i dipendenti suggeriscono miglioramenti) che richiede una produzione snella.
Ford utilizza un sistema di rifornimento di inventario del piano di vendita senza fili che stima lo ha salvato tra $ 200.000 e $ 500.000 di manodopera in ognuna delle 35 piante nel corso di un anno.
Value Stream
Le pratiche snelle favoriscono il "flusso di valore", il percorso diretto attraverso i processi di un'azienda, che alla fine soddisfa il cliente. Quindi, qualcuno sul piano di produzione nell'impianto automobilistico è sul flusso del valore; così anche i lavoratori nella spedizione in uscita. Qualcuno che lavora nella caffetteria aziendale non è sul flusso di valore, né è un addetto alla sicurezza o infermiere aziendale, o chiunque nel marketing o comunicazioni aziendali. In un'organizzazione snella, tali funzioni tendono a essere trascurate e sottovalutate.
Riconoscere l'impresa stessa come cliente e scacciare gli sprechi e i difetti in quei processi. Considera che una mensa aziendale potrebbe costare denaro per funzionare, ma elimina lo spreco di lentezza dei dipendenti nel tornare al lavoro. Permette anche a un'azienda di avere pause pranzo più brevi. Considerare che 200 lavoratori richiedono 200 ore di lavoro per prendere un pranzo di un'ora. Se ogni dipendente mangia in loco e ha 45 minuti a pranzo, hai recuperato (200 x 0,25 ore) o 50 ore di lavoro al giorno e 250 ore alla settimana o 13000 ore nel corso di un anno.
Social media
Usa i social media per scambiare idee per migliorare tra i dipendenti.
I dipendenti più giovani (spesso chiamati "Millennials") apprezzano particolarmente l'utilizzo di applicazioni come FaceBook per rimanere connessi. I social media sono praticamente gratuiti e possono prendere il posto di incontri di persona come circoli di qualità e incontri kaizen (una metodologia di guida della qualità e riduzione degli sprechi). Possono anche garantire la coerenza tra le operazioni; così, due operazioni a distanza, forse una a Washington e una in Connecticut, condividono immediatamente i loro successi.
Visibilità
Usa Internet, con portali sicuri e raccolta di informazioni wireless, per consentire a te e ai tuoi clienti di vedere le operazioni in officina.
Boeing, il Dipartimento della Difesa (DoD) e WalMart richiedono tutti queste capacità dai loro fornitori. Ciò consente di ottenere tre elementi: in primo luogo, soddisfa il cliente, che è uno dei principi fondamentali della lean; libera la manodopera sia all'interno delle tue operazioni che a livello dei tuoi clienti, nella ricerca dello stato degli ordini; e consente al cliente di allocare il lavoro in base alle condizioni del mondo reale, non su proiezioni obsolete, che elimina il tempo di inattività per il cliente.
